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机床行业产能过剩 行业整合不断提速

发布于:2017/11/23 14:15:30 点击量:


这其中,不少企业堕入了运营之困。为了在市场上存活并且展开下去,机床企业必需降本增效、缩短消费周期、进步产质量量和效劳质量,从而加强市场竞争力。这些仅仅依赖企业本身管理曾经无法完成,必需与优秀的供给商共同携手去完成,完成双赢致使多赢。本文以D公司为例,分析机床企业在供给商选择中存在的问题,并给出解答,希冀给读者带来启示。

作为一家实力雄厚的数控机床消费商,D公司产品不只畅销国内市场,并远销印度、马来西亚、巴基斯坦等多个国度。近两年,因公司设备改型以及新品的推出,需求找到这些提供新的采购物料的供给商。但不时以来,D公司在供给商选择方面的效率低下,经常呈现物料需求部门和其他相关部门的埋怨,公司的整体供给链管理在很大水平上也受其牵制。这其实并非只是某一个环节的问题所构成的,而是公司管理方针、公司流程制度等一切问题的累加。
  问题一:公司管理方针 自上而下弱化采购角色
  采购部门在D公司里处于弱势位置,公司同时缺乏完善的供给链管理体系,没有将采购部门提升到战略管理高度,反而过火强调销售部门的位置。使得销售人员能够影响其他部门的工作,譬如他们常常指定供给商,央求采购人员必需从指定供给商处采购产品。此举毁坏了采购部门的独立性,也毁坏了供给商选择的合规流程。
  D公司高层一厢甘愿地以为供给商选择是采购部门的工作,并不需求其他部门承当义务,但是理想中的供给商选择是一项跨部门、互相穿插作业的工作,这项工作需求公司各个相关部门的支持配合,才干顺利完成。
  问题二:供给商认证不够注重
  增强供给商认证能够及时发现供给商的问题,理解他们的理论情况,这局部工作不只仅是采购部门一家的工作,必需别离其他相关部门一同中止。
  但是,D公司对供给商的调查认证通常状况是——由采购部门组织相关部门一同前往供给商现场中止实地调查,然后各部门协作中止打分评价。但最后常常只需采购部门,或者加上质量部门同事中止实地调查,相关工艺部门、技术部门、致使财务部门等经常被疏忽,这就构成供给商现场评价的不完好性,同时也缺乏客观性。特别在战略供给商的选择上,必需求调查其技术才干、工艺才干、消费才干、财务情况等多方面,这就必需央求多个部门参与进来,全面地评价该供给商的综合才干。
  另一方面,对供给商的评审也过于方式化——评价打分系统过于简单,缺乏客观性,无法有效地对供给商理论情况中止量化评价。而且评价系统中并没有央求各个部门参与人员中止独立打分,而是一切参与人员混在一同共同打分,没有明白义务人,这种义务不明白的评价很可能被评价担任人的观念所左右,缺乏客观性。
  问题三:供给商选择人员的问题
  D公司的采购部门明白了每个采购工程师的工作范围,其职责是依据产品分类,包括了本人分管产品的供给商选择、产品下单、跟催、供给商质量、供给商效劳、KPI考核、发票付款等一切的供给商管理工作,采购部门的绝大局部人并没有很好的供给商选择阅历,他们之前的采购工作主要局限在订单处置、供给商KPI考核等工作。
  严厉来讲,供给商选择工程师跟普通的采购工程师是有区别的,他需求具备更高的素质和阅历,由于供给商选择是整个供给链管理的“重头”,直接决议了后期的供给链管理工作,只需高素质的供给商选择工程师才干做好这项工作。
  处置问题的计划
  D机床公司在供给商选择上呈现了诸多问题,归根结底是由于该公司没有从供给链管理的角度去运营企业,从而招致了其供给商选择仍然处于一个相对低程度的位置,要处置以上问题必需从如下多个方面中止改良。
  调整公司的管理方针
  D公司的高层们需求走出只需销售才干给企业发明价值的误区,充任起供给商选择的总指挥,应用各部门的人才优势,对供给商选择工作中止支持,使得公司对供给商在技术、质量等方面的考核愈加客观。
  现代的供给链管理理念,强调供给商对企业产品的参与性。关于这些方面的考核,D公司技术部门、质量部门的参与将会使供给商选择期间的评价愈加客观有效。但是这些部门通常在供给商的选择中表现得不积极,由于辅佐采购部门并不是这些部门的主要工作。如何让这些部门参与进来,公司高层的态度和参与度无疑将起到最为关键的作用。同时为保证技术、质量等其他部门在供给商选择上配合的持续性,需求公司高层制定出相关的流程制度,确保这项工作成为这些部门的一项绩效考核指标。
  公司高层在供给商选择上的参与度,还应该包括他们在供给商选择的前期,对意向性供给商的亲身接触。由于供给商选择是供需双方的一个互动过程,也就是说供需双方必需对彼此树立起自自自信心,树立一个互相信任的渠道,企业高层的参与,会让供给商觉得D公司对他们十分的注重,从而会愈加积极主动。
  完善供给商的认证和评价
  首先,供给商的调查评价最惧怕的就是客观要素主导,或者指导决议要素主导,这样就无法客观评价供给商的理论情况,因而需求进一步将评价人员的职责明白化。D公司应明白规则,在供给商选择阶段中各相关部门必需积极支持并参与,让这些相关部门潜认识里明白“配合采购部门的供给商选择,也是我们工作的一局部”。
  其次,D公司需求增加并细化供给商评审的内容,将相关参与部门评价局部单独列出,设以权重,以便这些部门单独评分,必需根绝各部门互相沟通后再打分,进一步提升供给商评价的客观性。
  最后,供给商在认证阶段中呈现的问题,相当一局部的义务都可归结为供需双方的沟通问题,比方产能没有预估好、质量规范没有达成共识等,种种这些状况直接招致了新供给商认证的效率低下、致使认证失败,所以必需增强供需双方之间的有效沟通,两方企业应定期互访,增强对彼此业务的理解。供给商选择人员必需做好中间的联络与沟通工作,促使供给商技术、工艺、质量人员同公司的相关人员有效沟通。
  关于双方在商务上的沟通,必需抱着以诚相待、供需共赢的准绳中止,防止双方呈现夸张事实、致使诈骗行为的发作。当呈现任何问题时,应树立相应的投诉、揭露渠道,躲避任何工作人员因私而招致双方协作利益的损伤。
  供给商选择人员的改良
  目前,D公司的采购工程师大局部存在供给商选择方面阅历缺乏,业务程度欠缺的问题,这可能需求一定的时间让他们去理论和总结。假定D公司重新招聘新的有阅历的供给商选择工程师,短期内也不一定有效,由于刚招聘的新员工终究能否抵达你想要的实力,以及能否能对企业充沛理解,需求一段调查时间,因而存在很大的不肯定性。所以想改动目前的现状,最有效的办法就是直接选拔个别采购工程师。
  D公司的采购部门有5位采购工程师,他们当中有个他人是具备供给商选择工程师条件的,但是目前的工作布置方式则没有将有阅历的采购人员发掘并应用起来。倡议将采购人员的权益分散,躲避呈现糜烂现象。同时依据每位采购工程师的特长,再将产品分别分配给他们,应用公司现有的ERP系统,中止订单处置工作,供给商的管理工作。
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